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Transformation digitale et stratégie digitale : comment repenser le business avec le digital (2022)

Découvrons comment le réseau permet de redéfinir complètement le métier.


Internet a eu et a un grand impact sur les affaires mondiales, nous pouvons identifier deux niveaux :

1. la première évidence a été la naissance des entreprises en réseau (IBC, Internet Based Company par exemple Amazon, TripAdvisor, Facebook, Google, etc...), des entreprises qui ont leur raison d'être sur Internet


2. le second, moins évident mais tout aussi important, est l'interconnexion entre les entreprises et l'abstraction des activités.

Nous abordons ce dernier point car il est à la base d'une nouvelle façon de concevoir l'entreprise de demain. Nous partons du concept classique de chaîne de valeur pour ensuite faire face à son évolution vers le réseau de valeur .

Modèle de chaîne de valeur de Porter

Le modèle de chaîne de valeur a été formalisé pour la première fois en 1985 par Micheal Porter dans le livre : "Competitive Advantage : Creating and Sustaining Superior Performance".

Le modèle a connu un grand succès dans le monde du marketing stratégique et parmi les cabinets de conseil aux entreprises et est encore largement utilisé.


L'entreprise est vue comme un processus qui génère de la valeur, partant d'une série d'intrants pour arriver au produit et service final à offrir au client. L'entreprise est un système composé de n composants/sous-systèmes qui travaillent à la génération de valeur. Au cours du processus, les sous-systèmes consomment du temps, de l'argent, des matériaux et de la main-d'œuvre.


Le résultat final doit donner de la valeur au client et de la valeur à l'entreprise.

Dans l'idée de Porter, ce modèle sert à construire un avantage concurrentiel, en effet la désagrégation des activités permet de comprendre quels sont les points forts et quels axes d'amélioration. Si l'entreprise parvient à réaliser les activités stratégiquement pertinentes mieux que la concurrence et de manière économique et efficace, elle pourra créer un avantage concurrentiel.


Les activités se répartissent en :

  1. Les activités de soutien

  2. Activités principales


Activités principales


Logistique amont : toute la gestion de l'approvisionnement des facteurs de production, livraison, stockage, contrôle des stocks, etc...


Production (Opérations) : concerne l'ensemble du processus de production de transformation des matières premières jusqu'au produit final. Par exemple, pour une entreprise qui produit des logiciels, il s'agit de l'activité de développement de code.


Logistique aval : toute la gestion de l'entrepôt de produits finis, l'exécution des commandes avec livraison chez le client.


Marketing et ventes (Marketing & sales) : ce sont toutes les activités marketing classiques que nous exemplifions avec les leviers du marketing mix , elles incluent la promotion et les ventes.


Services : assistance après-vente, service client, support technique, etc...

Bien sûr, selon le type d'entreprise, les activités ont un sens différent et une valeur stratégique différente. Par exemple, sur le marché des consommateurs (par exemple, producteur de pâtes), les activités de logistique et de production auront un poids plus important.


Les activités de soutien


Ce sont des fonctions qui fonctionnent de manière totalement transversale à l'entreprise et pour cette raison, elles sont placées au sommet du modèle et horizontalement par rapport au processus.


Infrastructure de l'entreprise : désigne les activités de l'administration, du domaine financier, du service juridique et de la direction générale.


Gestion des Ressources Humaines : l'activité classique de la gestion du personnel à partir de la sélection, de la formation et du développement des compétences techniques et managériales.


Technologies : allant des systèmes d'information à l'ensemble des outils techniques et technologiques des différentes activités primaires. Par exemple, la gestion automatisée des entrepôts.


Approvisionnement : typiquement c'est la fonction du service achat d'une entreprise qui s'occupe de trouver sur le marché les facteurs de production nécessaires à toutes les phases.

Comme vous pouvez l'imaginer, le modèle est très orienté vers les entreprises manufacturières mais avec les précautions nécessaires, nous pouvons l'appliquer à n'importe quelle entreprise.


Nous avons vu que l'objectif de la chaîne de valeur est de trouver et de générer des avantages compétitifs en identifiant et en améliorant les domaines stratégiques. Pour cela, pour chaque activité, les sous-tâches doivent être éclatées et tous les liens internes (avec d'autres sous-tâches) et externes (par exemple avec des fournisseurs, des distributeurs, etc.) doivent être identifiés. L'analyse doit ensuite procéder à l'identification de la structure interne des coûts et à sa comparaison avec le marché et les concurrents. Sommes-nous meilleurs pour vendre ? Avons-nous des coûts de traitement inférieurs? La logistique est-elle plus efficace ? Le leader du marché est-il fort en promotion ?


Pour le Porteur, la Chaîne de Valeur doit être placée dans un système plus large qu'il appelle le Système de Valeur qui inclut tous les fournisseurs, les canaux indirects et les partenaires en général. La connaissance et l'analyse étendues au système de valeurs sont importantes pour identifier les domaines d'avantage, ce concept est l'élément de contact avec le modèle de réseau de valeurs que nous voyons dans le paragraphe suivant.


Modèle de réseau de valeur ou modèle de constellation

Le modèle de Porter était très axé sur les coûts et l'efficacité mais le contexte et le scénario de marché ont changé ces dernières années en raison des phénomènes suivants :

  • Concurrence : La concurrence s'est intensifiée et étendue à l'échelle mondiale

  • Question : le client est de plus en plus informé, curieux et donc potentiellement infidèle. De plus, les stratégies push deviennent de moins en moins efficaces.

  • Dynamisme : les fenêtres temporelles de l'entreprise se sont raccourcies, autrefois une entreprise qui conquérait le leadership, ou une bonne part de marché, pouvait songer à le maintenir pendant des dizaines d'années. Aujourd'hui une entreprise (surtout dans le monde numérique) naît, connaît le succès puis meurt (ou se réduit fortement) en quelques années (voir Myspace, Altavista, Lycos, Nokia, Blackberry, etc...).

  • Plateforme technologique : l'arrivée d'Internet et de l'économie numérique et interconnectée ouvre de nombreuses opportunités nouvelles grâce à l'abstraction, la dématérialisation et la variabilité des coûts fixes de l'entreprise.


Voyons tout de suite le modèle qui aujourd'hui se prête le plus à la création de valeur pour le client et pour l'entreprise, le modèle Value Network est aussi appelé Value Constellation (modèle de constellation).


La création de valeur se fait au sein d'un réseau d'acteurs qui ensemble créent (et co-créent) la valeur.


Comment ça marche et comment l'utiliser concrètement ?


Par rapport au modèle ci-dessus (version du VN selon moi) Nous identifions les composants clés suivants :

  1. Activités et compétences de l'entreprise et du marché

  2. Réseau dans un sens logique

  3. Réseau physique et plateforme numérique

  4. Co-création

  5. Relation avec le client

  6. Profilage et surveillance

  7. Offre dynamique

Dans le schéma, le réseau logique, les activités, la relation avec le client et l'offre dynamique reposent sur les couches du réseau physique et numérique, la co-création et le profilage.


Activités et compétences clés


C'est l'élément le plus important, il faut décomposer votre business en unités élémentaires en considérant les activités internes mais aussi externes des tiers.

Ensuite, compte tenu de l'objectif stratégique de l'entreprise, il est nécessaire d'identifier les compétences de base, c'est-à-dire les compétences qui peuvent aider à créer un avantage concurrentiel. Par exemple, sur le marché automobile, une compétence clé est certainement l'activité de conception ou savoir construire des moteurs à faible consommation (une compétence qui a permis à Fiat de Marchione d'entrer sur le marché américain).


Il est important que lors de l'évaluation des compétences, vous ne regardiez pas seulement votre propre entreprise, mais l'ensemble du marché externe (même différent du vôtre).

Les questions qui doivent être posées sont : Qui est le client et comment perçoit-il la valeur ? Quelles activités sont nécessaires pour créer cette valeur ? Quelles sont les ressources nécessaires pour réaliser ces activités ? Qui et comment peut utiliser ces ressources ? Comment les acteurs du réseau interagissent-ils et s'influencent-ils les uns les autres ?

Dans le diagramme en haut à gauche, les activités élémentaires (sphères vertes) sont indiquées, les activités principales en rouge et les activités principales à l'extérieur de l'entreprise en jaune.


La cartographie des compétences est à la base de la définition de la stratégie de création de valeur, en effet une analyse correcte offre des pistes pour redéfinir complètement le business model de l'entreprise.


L'objectif final est de bien identifier quelles sont les compétences stratégiques et de les apporter à l'entreprise (sinon dans le court du moins dans le moyen) et de se tourner plutôt vers le réseau/constellation externe pour les activités non stratégiques.


Réseau logique


Dans le schéma nous avons vu que les compétences peuvent être internes à l'entreprise et externes.


Le réseau logique est représenté par l'ensemble des partenaires et acteurs qui peuvent offrir leurs compétences pour la création de valeur.


Par exemple : structures de vente externes, coursiers, centres de contact, etc...

Y a-t-il des partenaires qui peuvent bien ou mieux faire nos activités internes non stratégiques ? Qui a les compétences stratégiques ?


Les compétences stratégiques peuvent être prises par des partenaires externes pendant de courtes périodes afin de voir le bien-être de l'entreprise, mais à moyen / long terme, elles doivent devenir des activités internes.


Par exemple, pour les entreprises numériques, il est impensable d'avoir la composante développement et conception de code à l'extérieur !


Il existe sur le marché plusieurs sociétés super spécialisées optimisées pour certaines activités non stratégiques, dans ces cas là il est logique de les inclure dans votre réseau de création de valeur.


Réseau physique et plateforme numérique


Le modèle VN devient explosif grâce aux nouvelles technologies, principalement Internet (réseau physique) et les plateformes numériques.


Avec le premier, les acteurs du modèle deviennent un, libérés des barrières spatiales et appartenant à la même entreprise. Le réseau physique met tout le monde en communication et permet l'intégration complète des activités en temps réel et quel que soit leur emplacement.


Par exemple, une commande saisie en ligne par le client est visualisée à la fois par les ventes et par le bureau de production externe connecté au réseau. Un tiers recevra automatiquement la commande à livrer dès que la marchandise sera prête. Le partenaire en charge du centre de contact se connectera au CRM client mis à disposition sur le réseau par l'entreprise.


Au milieu des années 2000, il y a eu une nouvelle révolution donnée par le célèbre manifeste du Web 2.0 , l'ère des réseaux sociaux, de l'intelligence collective, de la collaboration, des systèmes de contenu généré par l'utilisateur (UGC), de nouvelles interfaces de bureau commence. En réalité, le Web 2.0 a apporté deux innovations extrêmement importantes pour la construction des business models (et qui sont en pleine circulation) :

  1. Web / mobile comme plateforme

  2. Services Web (WS) et logiciel en tant que service (SAAS)

Le premier signifie la possibilité d'utiliser le web / mobile comme plate-forme à partir de laquelle tout passer, en pratique chaque service est utilisé via notre navigateur ou application qui communique avec un serveur web.


Avec les services Web et SAAS, nous disposons d'un catalogue complet de services intégrables et disponibles pour tous les besoins. Par exemple, nous avons des services SAAS pour la gestion du CRM (gestionnaire de la relation client), pour la gestion des médias sociaux, pour la gestion du personnel, pour l'achat de publicité en ligne, pour le graphisme et la bureautique, etc.. A un niveau encore plus atomique, nous avons le web services qui renvoient des fonctions spécifiques, par exemple tous les services google relatifs aux cartes, connexion sociale, ws avec prévisions météo, vérification de crédit, etc ...


Pour l'externalisation complète de l'infrastructure technologique, nous disposons de solutions cloud dans lesquelles l'entreprise achète l'utilisation de serveurs distants.

Le service le plus connu et le plus utilisé est certainement Amazon Web Service (AWS) .



En pratique, vous pouvez installer ce que vous voulez sur les serveurs et payer au fur et à mesure. Pas de frais fixes, pas de maintenance et une évolutivité maximale.

Pour cette raison, de nombreuses entreprises numériques commencent par AWS (comme DropBox) pour évaluer la valeur de l'idée avant d'assumer des investissements dans les infrastructures internes.


Aujourd'hui, sur le net, nous trouvons tout service dont nous avons besoin sans investissements fixes et avec un maximum de flexibilité et de modularité, de cette manière les possibilités d'agréger et de réagréger (ou de reconceptualiser) l'entreprise sont presque infinies ! En règle générale, l'utilisation de services tiers vous permet de prendre le meilleur de sa catégorie et donc d'améliorer l'entreprise malgré tout.


Co-création


Nous avons vu qu'il fallait se concentrer sur les activités et compétences stratégiques et d'autre part agréger les meilleures compétences externes, dans cette optique le "fournisseur" devient un partenaire dans la création de valeur et on parle de co-création. Dans le modèle VN, on va plus loin et le co-créateur devient aussi le client.


Cependant, la co-création exprime son potentiel dans le modèle VN lorsque le client communique avec l'entreprise pour augmenter la valeur des produits et services.


Aujourd'hui, il est beaucoup plus facile de transmettre et de recueillir les pensées du client. Les communautés entre les consommateurs et entre les consommateurs et l'entreprise sont le lieu idéal pour la co-création.


La co-création rend la mission marketing d' être centrée sur le client et non sur l'entreprise encore plus pratique .


Quels sont les facteurs clés de la co-création ?


  1. Dialogue : création d'un système d'interaction client-entreprise ; en outre, le dialogue doit avoir lieu dans les domaines d'intérêt commun.

  2. Transparence et accès à l'information : être transparent dans l'interaction et garantir l'accès à l'information utile à la co-création.


Pour profiter de la co-création, les entreprises doivent être conscientes de ces facteurs sinon chaque action risque d'être un boomerang !


Nike a créé sa communauté Nike Plus, une plateforme collaborative où le lien entre les clients et les marques est renforcé et sur laquelle se construit une saine co-création.

Avec Nike Plus, Nike définit ce que j'aime appeler un « produit étendu » : je n'achète pas seulement une paire de chaussures de course mais j'appartiens à un monde de services, de contenus et de relations. Tout cela évidemment grâce au Digital !


Une version allégée de la co-création rôde également, c'est-à-dire écouter (de manière masquée) les communautés de clients du marché (donc aussi les clients des concurrents) pour comprendre quels sont les besoins émergents, les problèmes à résoudre, positifs et négatifs expériences.


Pour cela, il est important de cartographier tous les espaces de rencontre des clients (ex : facebook, twitter, linkedin, forums, blogs, portails verticaux) et de développer la capacité à filtrer les données pour obtenir des informations.


Relation avec les clients, profilage et offre dynamique


Pour les raisons évoquées au début, la gestion de la relation client fait partie des facteurs critiques de succès. Dans un monde totalement interconnecté, l'intelligence collective est telle qu'elle ne cautionne pas une mauvaise gestion des relations.


Dans le modèle Value Network, le client est toujours au centre et tous les outils d'interaction disponibles aujourd'hui doivent être exploités.


L'objectif est de mieux connaître le client, de suivre ses besoins et ses expériences afin de cibler des profils spécifiques.


A l'ère du digital, la segmentation et le profilage sont fondamentaux car le client est plus exigeant et informé et souhaite un produit/service répondant parfaitement à ses besoins.

La capacité de profilage est certainement une compétence clé dans les nouveaux business models, le profilage suit tout le cycle de vie du client.


Une fois tous les canaux de relation et d'interaction activés (dont la co-création) et la connaissance client augmentée avec le profilage, il faut tout exploiter en construisant l'offre parfaite pour notre cible.


L'offre doit être dynamique et l'entreprise doit lire rapidement le marché en proposant les bons produits et services. La rapidité et la pertinence avec lesquelles cela est fait sont à la base du nouveau modèle du réseau de valeur.


Modèle commercial d'Airbnb, Uber, Booking, Netflix, Spotify


La plupart des entreprises Internet/numériques utilisent le modèle VN et comme vous pouvez le voir sur l'image la grammaire est toujours la même :

  • Je connecte, avec la plateforme digitale, toute la constellation de propriétaires de voitures, d'hôtels, d'appartements qui co-créent ma valeur

  • Je vérifie les points de contact pour donner la meilleure expérience aux clients et transmettre la co-création (par exemple, notes et avis pour les hôtels, appartements, taxis, etc ...)

  • J'analyse les données et profile les clients afin de construire des offres et services dédiés et dynamiques

Un corollaire du modèle Value Network est qu'il arrive souvent que le cœur de métier ne soit pas la propriété ou la possession de l'actif au centre du service.

En fait, comme nous le savons, Airbnb ne possède pas de maisons, Uber ne possède pas de voitures et Booking ne possède pas d'hôtels.


Le modèle économique d'IKEA

La marque IKEA est connue dans le monde entier, son positionnement distinctif est clair : des solutions design à des prix super compétitifs.


IKEA est l'exemple le plus frappant de l'application du Value Network dans un marché non numérique classique.


Ikea ne produit pas de meubles ni même ne les assemble. Les principales activités d'Ikea ​​sont :

  1. Concevoir

  2. Processus de production et système logistique

  3. Un service


Depuis le siège d'Almhult, une équipe de seulement 20 designers définit et contrôle la création de tous les produits.


L'expertise de ces designers est au cœur d'IKEA, la constellation d'universités de design suédoises qui fournit en permanence de jeunes talents à l'entreprise.


Le processus de conception est indissociable de la manière dont le produit sera fabriqué, la décomposition du meuble et l'emballage sont des éléments clés et sont optimisés jusqu'au dernier centimètre. Ce processus est pensé et conçu dans l'entreprise puis exporté vers le réseau de partenaires qui créeront et conditionneront le produit final selon les spécifications IKEA.


D'autres compétences clés sont la logistique jusqu'à la vente et le service client.

La constellation IKEA est si profonde que le client qui transporte et assemble ses meubles entre également en jeu dans le modèle de la co-création.



Le modèle économique AMAZON


Voyons maintenant un grand acteur du monde numérique : Amazon.

Le modèle de réseau de valeur est au cœur de l'activité d'Amazon, en effet, en plus d'organiser des activités basées sur des compétences de base, il est l'acteur principal de la reconceptualisation de l'activité d'autres entreprises.


En effet, comme nous l'avons vu avec le service cloud (AWS), Amazon propose la dématérialisation complète de l'infrastructure technologique.


Les principales compétences d'Amazon sont :

  1. Logistique

  2. Gestion en ligne

Le processus logistique d'Amazon est certainement le plus innovant au monde et permet de gérer un catalogue illimité et de garantir un service de livraison exceptionnel.

Amazon a été un pionnier de la relation client et du profilage, et son système de recommandation est également célèbre.


Dans le commerce électronique, Amazon augmente la part des ventes des marchands externes. En pratique, il suit le modèle Airbnb en mettant sa plateforme à disposition des vendeurs tout en maîtrisant la relation avec le client.


Conclusion

Nous pouvons résumer l'essence du modèle de réseau de valeur :

Faire mieux que les autres les activités distinctives et perçues par le client, le reste est laissé aux experts du domaine afin de créer la meilleure expérience client finale. Établissez un profil, vérifiez et écoutez, puis agissez rapidement.

Les activités clés NE PAS les déléguer et les garder à la maison et construire un centre d'excellence.


Le facteur clé est la compétence!


Compétence dans l'identification des activités stratégiques, compétence dans l'activité clé, compétence généralisée dans l'entreprise pour créer une relation de valeur avec le client. Les clients expérimentés et novices (pour différentes raisons) veulent de la compétence et de la pertinence !


La compétence et la passion dans les activités clés sont un gage de succès.






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